Lata temu dałem klientowi rekomendację, z której byłem dumny. Analiza produktowa — solidna. Dane — sprawdzone. Wniosek — logiczny.

Zabił ją pierwszy tydzień w organizacji. Nie dlatego, że się myliłem. Dlatego, że nie widziałem połowy obrazu. Polityka, na którą byłem ślepy, okazała się ważniejsza niż każdy mój slajd.

Skąd biorą się złe rady

Od tamtej pory zacząłem patrzeć inaczej na to, skąd biorą się złe rady.

Najniebezpieczniejsza rada to nie rada błędna. To rada, która widzi jedną stronę doskonale — i jest zupełnie ślepa na inne. Jeden widzi użytkownika. Drugi widzi koszty. Trzeci widzi system. Każdy ma rację. Każdy widzi kawałek.

I tu jest pułapka: niekompletność jest niewidoczna od środka. Jeśli twoja analiza jest wewnętrznie spójna, nie masz powodu szukać luk. Luki nie sygnalizują swojego istnienia.

Ten sam problem dotyczy AI. Model trenowany na strategii biznesowej daje odpowiedzi w kształcie strategii. Model trenowany na dokumentacji technicznej — w kształcie inżynierii. Oba brzmią pewnie. Żaden nie powie ci, czego brakuje w jego treningu.

Buduję spory

Od tamtej porażki z klientem wypracowałem praktykę, która brzmi dziwnie, kiedy ją opisuję: zanim doradzę w czymkolwiek istotnym, buduję spory.

Nie debaty — gdzie ludzie szukają kompromisu. Spory — gdzie perspektywy się zderzają i odsłaniają swoje założenia. Projektuję zderzenie, a potem patrzę, co z niego wyniknie.

Czasem to ludzie w jednym pokoju. Prowadziłem warsztaty z czterdziestoma menedżerami — i widziałem, jak odruchowo szukają zgody. Najgłośniejszy głos wygrywa. Najwyższa ranga zamyka dyskusję. Dobre prowadzenie to odwraca: chroni głos, który widzi coś, co reszta przegapia.

Czasem to AI. Mogę posadzić przy jednym stole perspektywy, których nie sposób zebrać w jednym pokoju — stratega z psychologiem organizacji, praktyka z filozofem. I obserwować, jak ich zderzenie odsłania moje własne założenia. Sam się zdziwiłem, ile rzeczy nosiłem w głowie latami — nie sprawdzając ich.

Te debaty nie dają mi gotowych odpowiedzi. Pokazują, gdzie moje myślenie jest kruche.

Jedno zderzenie

Niedawno prowadziłem debatę o tym, czy Agile naprawdę umarło. Sześciu praktyków — każdy widział tę samą rzecz z innej strony. Jeden twierdził, że Agile umarło, bo stało się rytuałem. Drugi — że żyje, tylko pod innymi nazwami. Trzeci — że pytanie jest źle postawione.

Nie chodziło o to, kto ma rację. Chodziło o to, co widać dopiero wtedy, gdy te perspektywy się zderzą. Czytając, zobaczyłem w innym świetle to, co w organizacjach widzę od lat: że problem zwykle nie leży w metodzie — tylko w potrzebie znalezienia czegoś do obwiniania.

Jeden taki spór — i widzę więcej niż po tygodniu czytania raportów.

Tamta rekomendacja, która umarła w pierwszym tygodniu? Dziś nie dałbym jej inaczej z powodu wiedzy. Dałbym ją inaczej z powodu metody.

Zanim bym ją sformułował, posłuchałbym sporu. Posadził przy stole kogoś, kto widzi organizacyjne realia — i pozwolił mu skrytykować moje piękne slajdy.

Pytanie, które teraz zadaję sobie przed każdą istotną radą: czego ta perspektywa nie widzi? Co by powiedział ktoś, kto myśli zupełnie inaczej?

Nie próbuję sobie tego wyobrazić — wyobraźnia jest ograniczona tym, co sam widzę. Tworzę to zderzenie. Z ludźmi albo z maszynami. I patrzę, co przetrwa.

Jest powód, dla którego tę część praktyki nazywam Laboratorium. Bo to nie są gotowe wnioski. To eksperymenty — testowanie, czy myśl przetrwa kontakt z inną perspektywą. Niektóre przetrwają. Niektóre nie. Oba wyniki są cenne.

Jedno takie zderzenie: sześciu praktyków robi sekcję zwłok Agile (po angielsku) — z regułami, z prowadzącym, i z wnioskami, których nikt by sam nie sformułował.